le 21 décembre 2023 10 minutes

Olivier Sibony – Quel niveau de risque les entreprises devraient-elles s’autoriser ?

Vous allez commettre une terrible erreur ! Ce n’est pas nous qui vous le disons, mais Olivier Sibony, qui en sait un rayon sur le sujet. Après 25 ans chez McKinsey à conseiller de multiples entreprises en Europe et aux US sur leur stratégie, Olivier se consacre désormais essentiellement à la recherche et l’enseignement : depuis le département Stratégie d’HEC, de la Saïd Business School d’Oxford ou aux côtés du Prix Nobel Daniel Kahneman, il oeuvre sans relâche pour identifier tout ce qui est susceptible de nuire à la pertinence de nos décisions, avec l’objectif, naturellement, de permettre aux décideurs d’en prendre de plus sages. 

Biais de jugement, bruits qui viennent fausser notre raisonnement, croyances, intuition … tout y passe ; en général pour le pire. 

En amont de sa participation à la prochaine édition des Sommets, Olivier Sibony nous a parlé de la prise de risque en entreprise, qu’il estime au mieux insuffisante et au pire irrationnelle.

 

Pourquoi les entreprises prennent finalement si peu de risques ?

Il n’y a rien de plus normal que l’aversion au risque. Préférer la certitude au risque, ce n’est pas un biais de jugement, c’est une préférence rationnelle. Le problème n’est donc pas l’aversion au risque en soi, mais le fait que celle-ci soit plus importante que souhaité. 

Quand vous prenez par exemple les grandes entreprises qui disposent de beaucoup d’argent – typiquement Google, Apple etc- vous voyez qu’elles ne savent pas quoi faire de leurs dollars : elles les reversent massivement à leurs actionnaires. Le paradoxe, c’est que ces actionnaires vont souvent réinvestir cet argent dans des fonds de capital-risque, qui à leur tour les investissent dans des start-up, qui sont en général situées à un jet de pierre de Apple ou Google, et finissent souvent par développer des produits concurrents. C’est un peu absurde, alors que ces grandes entreprises sont bien plus équipées pour prendre des risques que des entrepreneurs. Le problème, c’est qu’ils ne financent pas ce genre de projets en interne. Ils ne prennent pas ce niveau de risques. 

 

Les entreprises plus petites prennent-elles davantage de risques ?

Souvent, oui – simplement parce que quand on est petit, on est obligé de prendre des paris qui sont assez risqués à votre échelle. Mais dès qu’on dépasse une certaine taille, invariablement, si on demande aux entreprises – que cela soit aux dirigeants ou employés – s’ils prennent assez de risques, ils vont vous répondre que non, qu’ils sont trop « risk averse ». Les CEOs veulent que leurs employés soient entreprenants, mais se plaignent souvent que ces derniers ne le soient pas. 

 

Comment expliquez-vous cela ?

Parce que dans l’immense majorité des entreprises, la seule manière de faire approuver un projet en interne est de convaincre tout le monde qu’il n’est pas risqué du tout !

 

N’est-ce pas au CEO de prendre des risques ?

Si, bien sûr. Mais c’est aussi le devoir de tout le monde de les proposer ! Qui va avoir des idées de nouveaux produits, si ce n’est pas la R&D ? Qui va avoir des idées de nouveaux clients si ce n’est pas les commerciaux ? Si l’on regarde bien, il y a des idées de projets dans toutes les entreprises. Mais elles n’aboutissent pas, parce que dans l’évaluation des projets, les entreprises font la chasse au risque. Jamais personne n’a présenté un projet au comité de direction en disant : « il y a 2 chances sur 3 qu’on se plante ». Alors que ce serait parfaitement rationnel, s’il s’agit d’un projet qui peut rapporter vingt fois ce qu’il coûte ! Surtout si vous n’avez pas qu’un seul projet de ce type mais un portefeuille. Le modèle idéal de prise de risque – analogue d’ailleurs à ce qu’on retrouve dans le capital-risque – serait d’avoir un portefeuille diversifié de projets d’innovation réellement risqués, avec un fort potentiel en cas de réussite. Mais comme le mot risque est un gros mot en entreprise, personne ne propose ce type de projet. Ce qu’il se passe au contraire, c’est qu’au lieu de prendre plein de petits risques, les entreprises ont tendance à en prendre un ou deux très gros – en général ceux en lesquels le PDG croit. Et donc le projet qui arrive à surmonter l’aversion au risque dans une organisation est celui qui est à la fois suffisamment gros pour qu’on s’y intéresse et qui est porté par ceux situés en haut de l’entreprise. 

 

“Personne ne présente un projet à son codir en disant qu’il a 2 chances sur 3 de se planter “

 

Pourquoi les entreprises ne peuvent-elles pas changer ce mode de décision ?

C’est difficile, car il y a là deux biais qui poussent dans des directions opposées : le biais d’optimisme et le biais d’aversion à la perte. Sauf que l’aversion à la perte va défavoriser les petits projets qui partent du bas, tandis que l’excès d’optimisme va favoriser les gros projets qui partent d’en haut. C’est ainsi qu’on se retrouve avec ce résultat paradoxal : une prise de risque plus faible, et surtout beaucoup plus concentrée, qu’on ne le souhaite en principe. 

 

Que faudrait-il donc faire ? 

L’alternative à cela, c’est de laisser fleurir dans l’entreprise plein de petits projets et de voir très vite ce qui va réussir ou échouer. Mais, encore une fois, pour cela, il faut avoir une culture d’entreprise qui accepte de prendre des risques, y compris lorsque les projets affichent une probabilité importante d’échec. Jeff Bezos, lorsqu’on lui reprochait l’énorme échec du téléphone qu’il avait lancé (le Fire Phone), répondait : « si ça, pour vous, c’est un échec, accrochez-vous bien, car nous en avons de bien plus gros à venir ! ». Il a raison. Et c’est comme ça que l’on transforme, in fine, une entreprise. En essayant plein de choses, et renonçant aux mauvaises idées à temps. Dans le cas de son téléphone, il a arrêté les frais quelques mois à peine après le lancement de l’appareil. 

 

Quelle est la part d’incertitude qu’un dirigeant doit selon vous accepter ? 

Celle qui est justifiable ! Pour justifier le risque, il faut commencer par avoir un débat rationnel sur le niveau de risque qu’on prend. Ca veut dire accepter d’en parler, au lieu de se bercer de l’illusion qu’on a éliminé toutes les incertitudes. Et là, on peut se demander, pour chaque projet, si le niveau de risque est justifié par l’enjeu. 

 

“On transforme une entreprise en essayant plein de choses et en renonçant aux mauvaises idées à temps”

 

Quid de l’intuition ?

L’intuition peut être une excellente manière de trancher… quand elle est experte. C’est à dire fondée non pas sur un ressenti, ou une envie, mais sur une expérience répétée et riche d’enseignements. Or paradoxalement, plus une décision est stratégique – donc une décision pour laquelle nous n’avons pas connu beaucoup de précédents – moins il est possible d’avoir développé une véritable expertise, et moins notre intuition sera juste. Cela ne veut pas dire que nous n’avons pas d’intuition – on en a toujours une. Cela veut dire que, pour un projet stratégique, il faut s’en méfier : elle reflète probablement plus nos biais, nos émotions et nos préjugés qu’une véritable expertise. Pour les petits projets, c’est davantage possible, car il existe des process, des précédents et indicateurs sur lesquels se fonder.

 

Les leaders devraient-ils éviter de proposer eux-mêmes des projets ?

Le rôle du leader, est, bien évidemment, de décider et trancher. Mais la façon dont il ou elle va arriver à sa décision est très importante. 

Il y a à mon sens deux manières de faire:  la première – la plus répandue – consiste pour un dirigeant à présenter un projet qui lui plait et demander l’avis des équipes en vue d’obtenir un consensus. 

La seconde consiste à faire en sorte d’avoir un vrai débat autour de son intérêt. Pour cela, le dirigeant doit s’assurer de trouver des voix s’élevant contre le projet. Une fois tous les avis et arguments exposés, il va naturellement trancher, mais en prenant le temps d’expliquer pourquoi et comment il tranche, compte tenu de ce qu’il a entendu. Cette méthode permet d’obtenir un vrai consensus, alors que la première va avoir tendance à fabrique du faux consensus. 

 

“Un dirigeant doit s’assurer de trouver des voix qui s’élèvent contre les projets qu’il propose”

 

Nous sommes en comité de direction un lundi matin, avec un projet sur la table. Pourriez-vous nous partager trois ou quatre conseils pour décider au mieux ?

Il y en a beaucoup… Mais s’il fallait choisir :

1- Se donner une deadline pour décider – ce qui évite les débats qui s’enlisent.

2- Dans la réunion de décision, avant le tour de table où chacun donne son avis, demander à tout le monde de prendre 2 minutes pour écrire ce qu’il va dire avant de parler. Cela limite le risque de « groupthink » où les premiers qui parlent influencent les autres.

3- S’assurer que des opinions divergentes sont exprimées. Si cela n’est pas le cas spontanément, utiliser pour cela des techniques de débat qui forcent à exprimer les objections et les doutes.

4- Bien se demander quels sont les milestones cibles, autrement dit les étapes du projet à l’occasion desquelles on se demandera si on a pris une bonne ou mauvaise décision. Cela permet d’éviter l’erreur classique qui consiste à s’entêter dans une mauvaise décision. 

——————–

Les travaux d’Olivier Sibony ont été publiés dans diverses revues scientifiques et de management ((Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, California Management Review). Il est également l’auteur de plusieurs livres de vulgarisation, notamment Noise : pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter (Flammarion, 2021), co-écrit avec Daniel Kahneman. 

Ses bons conseils lui valent d’être membre de plusieurs conseils d’administration et Advisory Boards de sociétés non cotées françaises et étrangères et de conseiller des chefs d’entreprises sur leur processus de décision.

————————————-

Les Sommets, qu’est ce que c’est ?

Les Sommets, ce sont 3 jours pour s’inspirer et respirer, et repenser l’entreprise de demain. Au programme, des masterclass, des échanges sans filtre, des interviews live, des ateliers inodore et outdoor, le fameux télécabine pitch, des déjeuners, des diners, et enfin des soirées dont les Sommets ont le secret.

Avec en filigrane l’objectif de créer de nouvelles connexions : entre les neurones, entre les problématiques, entre les gens.

Envie de nous rejoindre, seul ou avec votre équipe ? D’organiser votre séminaire aux Sommets ?

N’hésitez pas à nous contacter sur contact@les-sommets.fr

Vous avez aimé cette interview ?

Partagez la !